دانلود پایان نامه بررسی مدیریت سازمانی جهت فروش کالا
پایان نامه بررسی مدیریت سازمانی جهت فروش کالا در 70 صفحه ورد قابل ویرایش
منابع داخلی و مزیت رقابتی:
منابع و توانایی‌هایی که می‌تواند منجر به مزیت رقابتی شود، در هر کار و فعالیتی متفاوت است و حتی می‌تواند در حول زمان متغیر باشد.
بطور کلی منابع و توانایی‌های داخلی سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می‌شوند که عباتند از :
منابع مالی، فیزیکی، انسانی و سازمانی، در اصل توانائیها و منابع جزء عوامل قوت سازمانی شمرده می‌شوند که می‌تواند به مزیت رقابتی تبدیل شوند در صورتی که سه شرط زیر تحقق یابد:
1- منابع و توانایی‌ها با ارزش باشند.
اینها اجازه می‌دهند که شرکت از فرصت‌هایش بهره‌برداری کند و با تهدیدها را خنثی کند. برای مثال شرکت سونی توانسته است که توانایی طراحی، ساخت وفروش وسایل الکترونیکی خود را توسعه دهد. این توانایی برای سهامداران خارجی مثل فروشندگان با ارزش است.
2- منابع و توانایی‌ها منحصربه فرد باشند.
اگر یک سازمان، تنها سازمانی باشد که از یک توانایی برخوردار است در این صورت آن توانایی منبع مزیت رقابتی برای آن سازمان می‌باشد، ولی اگر سازمانهای متعددی یک منبع و یا توانایی مشخص را دارا باشند، در این صورت آن سازمانها، مشابهت در رقابت دارند و هیچ کدام مزیتی بر دیگری ندارد.
3- منابع و توانایی‌ها به سختی قابل تقلید باشند.
شرکتهای رقیب با تقلید از یک منبع و یا توانایی موجب زیان شرکت پیشتاز می‌شوند. اگر در ایجاد سود‌آوری مزیت شرکت ماندگار باشد سود با ارزش‌تر خواهد بود. پس می‌توان گفت که شرکتی می‌تواند از مزیت رقابتی بلندمدت استفاده کند که شرکتهای رقیب نتوانند از آن تقلید نمایند.
برای مثال مک دونالد، چندین سال است که رقبایش را بخاطر موقعیت بهتر منابع فیزیکی) و عملکرد با کیفیت بالای سیستم که محصول مناسب را با قیمت پایین تحویل می‌دهد. ( یک منبع سازمانی )، از صحنه بیرون کرده است.
یک شرکت برای بدست آوردن سود از یک منبع واحد و با ارزش، باید سازماندهی شود. برای مثال، زیراکس یک آزمایشگاه تحقیقاتی به نام پارک ( Park ) را ایجاد کرد که توانست در اواخر دهه 1960 و 1970 یک نوآوری شگفت انگیز در تکنولوژی پدید آورد که شامل کامپیوترهای شخصی، موسی، پرینترهای لیزری و نرم افزارهایی از نوع ویندوز بود. البته این شرکت سودی از این نوآوری نبرد، چرا که سازماندهی مناسب برای انجام اینکار را نداشت. برای مثال، ارتباطات ضعیف باعث شد که بیشتر مدیران شرکت زیراکس از کراهایی که مؤسسه تحقیقاتی پارک انجام می‌داد با خبر نشوند.
اگر یک منبع و یا توانایی با ارزش، منحصر به فرد و غیرقابل تقلید باشد و همچنین در بیشتر از یک عرصه‌کاری، کاربرد داشته باشد، شرکت دارای صلاحیت هسته‌ای و یا صلاحیت اختصاصی است. شرکتهای مثل وال ـ مارت ودیسنی از جمله شکرتهایی هستند که از منابع مزیت رقابتشان در چند کار مختلف به بهترین شکل بهره‌برداری می‌کنند. کمااینکه دیسنی، صلاحیت اختصاصی در خلاقیت، نوآوری و تصویر کردن شخصیتهای کارتونی باارزش و منحصر به فرد در کتابها، فیلم‌ها، گردشگاهها و تلویزیون دارد. بیشتر منابع و توانایی‌هایی که شرح داده شده‌اند، ملموس هستند، آنها می‌توانند دیده شوند، لمس گردند و یا اندازه‌گیری شوند. در بسیاری از شرکتها کلید مزیت رقابتی، ترکیب منابع و توسعه توانایی‌هایی است که به سختی قابل تقلید هستند برای مثال یک اختراع ثبت شده و انحصاری که محسوس می‌باشد ممکن است برای مدتی سود یک سازمان را فراهم کند، اما توانایی توسعه و معرفی سریع و دقیق محصولات جدید، نیاز به تلاشهای منابع دیگر است مثل بازاریاب ( تعیین نیاز و مشخص کردن آن )، مهندسین طراح و پیشگام ( خلق کالا و مشخص کردن مواد )، اجرا و بهره‌برداری ( ترتیب دادن مواد خام و تولید محصول ) و خیلی چیزهای دیگر، راه را برای تفلید کردن و اضهار عقیده نمودن رقبا مشکل می‌سازد. دیگر مثالهای منابع و توانایی‌های ملموس، ایجاد رابطه حسنه با افراد ذینفع خارجی، اعتبارات سازمانی مناسب و شخصیت حقوقی خوش نام است. دیسنی سود فراوانی از نام خودش می‌برد که این نشان دهنده صلاحیت هسته‌ای آن است. مایکل آیزنرمدیر اجرایی آن می‌گوید: « ما اساساً یک شرکت اداری هستیم، نام دیسنی در همة جهان شناخته شده است، ما این نام را نگهداری، اصلاح و بهبود می‌دهیم و خواهان ترقی و ترفیع آن هستیم و با میل و رغبت برای آن تبلیغ می‌کنیم. وقت ماباید صرف بیم کردن این نام شود که هرگز فرونریزد، ما این نام را بدعت گذاردیم، پرورش داده‌ایم، آزمایش نموده‌ایم و باآن تجربه کرده ایم، اما هرگز آن را خراب نکرده‌ایم. خیلی‌ها از داخل و خارج سازمان سعی خواهند کرد که آن را خراب کنند اما ماباید مقاومت کنیم. نام دیسنی و محصولات آن همیشه باید باقی بماند. »
منابع مالی:
منابع مالی نیز می‌تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود، اگر چه این منابع کمتر اتفاق می‌افتد که منحصربه فرد باشد. با این وجود جریان نقدینگی سالم، بدهی اندک، اعتبار بالا، دسترسی به سرمایه‌هایی که بهره کم به آنها تعلق می‌گیرد و نیز وجهه اعتباری سازمان نقاط مثبتی است که می‌توان به عنوان منابع انعطاف پذیر استراتژیک مورد استفاده قرار گیرد.
شرکتهایی که از نظر مالی در وضعیت مناسب قرار دارند در مواجهه با فرصتها و تهدیدات جدید بهتر می‌توانند از خود واکنش نشان دهند و در مقایسه با رقبای خود که دچار محدودیت‌های مالی فزاینده هستند، کمتر تحت فشار سهارمداران و افراد ذینفع قرار می‌گیرند. تحلیل مالی ابزرای است برای ارزیابی منابع مالی واحد تجاری و اینکه آیا این منابع با استراتژی سازمان تناسب دارد یا خیر، این موضوع به تفضیل در تجربه و تحلیل مالی آورده شده است.
تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش:
مایکل پورتر چهار چوبی را بوجود آورد که آنرا زنجیرة ارزش می‌نامند. با برررسی سیتماتیک این زنجیرة ارزش می‌توان فعالیتهای مختلف سازمان که ایجاد کنندة ارزش افزوده می‌باشند را مورد شناسایی قرار داد. به طور کلی تجزیه و تحلیل زنجیره ارزشی ممکن است برای شناسایی منابع و فرآیندهای کلیدی که نقاط قوت سازمان را نشان می‌دهند، جاهایی که احتیاج به بهبود دارد و فرصت‌هایی که امکان مزیت رقابتی را فراهم می‌کند مورد استفاده قرار گیرد.
زنجیره ارزش فرایندهای سازمانی را به فعالیتهای شخصی که برای مشتری ایجاد ارزش می‌کند، تفکیک می‌نماید. اولین تقسیم‌بندی فعالیت های اولیه یا اصلی می باشدکه به وظایف لجستیک داخلی یا مرزبانی درونی، تولدی ( فرایند عملیات ) لجستیک خارجی یا مرزبانی برونی، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش تفکیک می‌گردد.
v لجستیک درونی: شامل فعالیتهایی است که در ارتباط با تحصیل منابعی است که در ساخت محصول به کار گرفته می‌شود مانند عواملی همچون، حمل مواد و کنترل موجودی.
مقدمه
در این وجه ، فرآیندهای کلیدی در فعالیتهای سازمان که برای تحقق هدف های آن لازم است مشخص می شود. هدف ها و معیارهای سنجش در این وجه بعد از تعیین هدف ها و معیارهای وجه مشتریان مشخص می شود.
حجم (yield) معیارهای سنجش جامع نظیر کیفیت ، بازدهی خروجی و میزان توقف که علاوه بر معیارهای مالی برای سنجش عملکرد قسمت های سازمانی وضع می شود. بر فرآیندها که معمولا از چندین قسمت سازمانی عبور می کند توجه ندارد.
تمرکز سنجش عملکرد متوجه BSC ، در کارت امتیازی متوازن (Order Fulfillment) فرآیندهایی نظیر انجام سفارشات دریافتی خرید، برنامه ریزی و کنترل تولید است که از چندین قسمت سازمانی عبور می کند.
معمولا معیارهای هزینه، کیفیت، خروجی ، و زمان برای BSC در این فرآیندها تعریف و اندازه گیری می شود. تمرکز روی اصلاح عملکرد قسمت های سازمانی ممکن است به تمام اصلاحات بالقوه ممکن برای افزایش کارایی و بهره وری و ایجاد مزیت رقابتی که در بهبود فرآیندها نهفته است،دست پیدا نکند.
هدف ها و معیارهای سنجش (BSC) در کارت امتیازی متوازن فرایندهای داخلی براساس استراتژیهای دستیابی به هدف های مالی و مشتریان تنظیم می شود.
زنجیره‌اندشی فرایندهای داخلی:
هر سازمانی مجموعه منحصر به فردی از فرایندهای داخلی دارد که در ایجاد ارزش جهت مشتریان و تولید نتایج مالی عمل می کند. دو زنجیره ارزشی ذیل ، دو الگوی کلی ارائه می دهند که می تواند برای تعیین فرآیندهای داخلی خاص یک سازمان مورد استفاده و تغییر و اصلاح قرار گیرد.
الگوی اول سه فرآیند اساسی سازمان را مشخص می کند.
فرآیند نوآوری: در این فرآیند نیازهای پنهان یا جدید مشتریان شناسایی شده و محصول یا خدمتی که نیازهای مزبور را تأمین می کند طراحی و تولید می کند.
فرآیند عملیات: در این فرآیند محصولات و خدمات موجود تولید و تحویل مشتری می شود.
فرآیند خدمات بعد از فروش: در این فرآیند، بعد از فروش و تحویل کالا ، خدمات لازم به مشتریان ارائه می شود.
الگوی دوم
در الگوی شماره دو ، دو دسته فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی از هم جدا شده اند.
فرآیندهای اصلی شامل لجستیک داخلی ، تولید ، لجستیک خارجی ، بازاریابی و فروش و خدمات بعد از فروش است.
فرآیندهای پشتیبانی شامل ساختار و زیربناهای سازمانی ، مدیریت نیروی انسانی ، توسعه تکنولوژی ، و خرید می باشد.
فرآیندهای اصلی
لجستیک داخلی:
فرآیند لجستیک داخلی شامل: دریافت مواد، تحویل به انبار، جابجایی ،انبارداری ، کنترل موجودیها ،برنامه ریزی وسایل حمل و نقل ، و برگشت مواد نامطلوب به فروشندگان مربوطه است.
این فرآیند ورودیها را به محصول نهایی تبدیل می کند و شامل عملیاتی نظیر ماشین کاری ، مونتاژ ، بسته بندی ، تعمیر و نگهداری ماشین آلات و آزمایش می باشد.
لجستیک خارجی:
این فرآیند شامل عملیات مربوط به توزیع محصول است. نظیر عملیات انبار کردن محصول نهایی. جابجایی محصول ، برنامه ریزی وسایل حمل و نقل ، پردازش سفارشات و زمانبندی تحویل
بازاریابی و فروش:
این فرآیند خریداران را به خرید تشویق کند و شامل عملیاتی نظیر : تبلیغات ،پیشنهاد قیمت ، مشخص کردن کانالهای ارتباط و برقراری ارتباط ، و قیمت گذاری می شود.
خدمات بعد از فروش:
این فرآیند نگهداری و با توسعه ارزش محصول برای مشتری بعد از فروش را بر عهده دارد و معمولا شامل عملیاتی نظیر نصب، تعمیر ، آموزش و تأمین قطعات می باشد.
فرآیندهای پشتیبانی:
تدارکات خرید: این فرآیند شامل خرید کالا و خدمات لازم نظیر خرید مواد اولیه، مواد مصرفی و قطعات یدکی ، خدمات تعمیرات یا مهندسی ، و داراییهاست.
توسعه تکنولوژیکی: این فرآیند شامل توسعه دانش فنی ، رویه ها و نیازهای تکنولوژیکی برای هر مرحله از زنجیره ارزش است.
توسعه نیروی انسانی: این فرآیند شامل انتخاب و استخدام ، ارتقا، توسعه نیروی انسانی جایابی ، ارزیابی ، پاداش دادن ،تربیت مدیر ، و تنظیم روابط کارفرما و نیروی کار است.
قیمت فایل فقط 7,000 تومان
